Strategie

Definition des langfristigen Entwicklungspfades von Institutionen im Mobilitätsmarkt und Umsetzung entsprechender Maßnahmen.

Typische Fragestellungen unserer Kunden in diesem Themenfeld:

  • Wie soll sich unsere Organisation strategisch aufstellen, um die zukünftigen Herausforderungen zu meistern?
  • Welche Märkte soll das Unternehmen in fünf oder zehn Jahren bedienen? Welche Ressourcen benötigt es dazu?
  • Empfiehlt sich eine Kooperation/Fusion mit anderen Unternehmen?
  • Welche Kooperationsmaßnahmen sind realisierbar und zu welchen Synergieeffekten führen diese?
  • Ist die Aufnahme eines privaten Gesellschafters in das kommunale Verkehrsunternehmen zielführend?
  • Mit welchem Verkehrsträger lassen sich die vorgegebenen Ziele am besten erreichen?
  • Wie viel und welche Art von ÖPNV ist mit dem vorgegebenen Budget finanzierbar?

Unsere Leistungen hierbei sind unter anderem:

  • Entwicklung und Formulierung von Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien inklusive des Aufstellens von Vision und Leitbild
  • Überprüfung und Aktualisierung der Strategie (Strategie-Audit)
  • Analyse von Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken (SWOT) je Geschäftsfeld
  • Strategiefahrplan zur Strategieumsetzung
  • Kooperationen und Fusionen zwischen Mobilitätsdienstleistern (Konzeption und Umsetzung)
  • Entflechtung von Mobilitätsdienstleistern (Konzeption und Umsetzung)
  • Privatisierung und Re-Kommunalisierung von Mobilitätsdienstleistern (Konzeption und Umsetzung)
  • Ganzheitliche Bewertung von Varianten zum Verkehrsträgermix im öffentlichen Verkehr (z.B. Diesel-/O-Bus, Tram) anhand ihrer langfristigen Auswirkungen hinsichtlich Wirtschaftlichkeit, Ökologie und Stadtentwicklung

Projektbeispiele

Aktualisierung der Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien für ein kommunales Verkehrsunternehmen

Ausgangslage:

Das kommunale ÖPNV-Unternehmen ist Teil eines Stadtwerke-Verbunds. Die Stadt hat in Form eines Mobilitätskonzepts für die nächsten zehn Jahre bereits einen wichtigen Rahmen gesetzt. Parallel kündigt sich bei der Wirtschaftlichkeit des bisherigen Kerngeschäfts ein nachhaltiger Umbruch an, neue Mobilitätsformen bieten Chancen auf neue Geschäftsaktivitäten oder das Risiko neuer Wettbewerber. Im Bereich der Verkehrsinfrastruktur sieht das Unternehmen Wachstumsmöglichkeiten.

Wie soll das Unternehmen mit diesen Herausforderungen umgeben, welche davon sind zu priorisieren?

Vorgehen:

Im Rahmen mehrerer Workshops unterstützen wir das Unternehmen bei der strategischen Neuausrichtung. Über fokussierte Gesprächsrunden werden auch die Stadt und der umliegende Landkreis eingebunden.

Zunächst schärfen wir in der gemeinsamen Diskussion die mittel- und langfristigen Unternehmensziele und definieren die Geschäftsfelder des Unternehmens inklusive Nutzenversprechen und Alleinstellungsmerkmal. Anschließend analysieren wir je Geschäftsfelder umfassend die Trends sowie die Branche, um daraus die Chancen und Risiken zu erarbeiten. Parallel erstellen wir eine Stärken-Schwächen-Analyse je Geschäftsfeld.

Auf dieser Grundlage werden je Geschäftsfeld dessen Attraktivität und die Kompetenz des Unternehmens darin bewertet. Dieser Schritt dient der Priorisierung der möglichen strategischen Aktivitäten.

Abschließend erstellen wir gemeinsam mit dem Unternehmen einen Strategiefahrplan für die nächsten zehn Jahre, der die strategische Neuausrichtung vorgibt. Um die Umsetzbarkeit des Plans sicherzustellen, haben wir dabei den Abgleich von Ressourcenbedarf und –verfügbarkeit immer im Blick.

Ergebnis:

Ein detaillierter Strategiefahrplan auf Maßnahmenebene, der neben der Zeitachse, den Verantwortlichen/Beteiligten auch den Ressourcenbedarf aufführt.

Außerdem eine umfassende Foliendokumentation, die alle Analysen und Bewertungen bündelt, sowie eine Kurzpräsentation zum Zwecke der externen Kommunikation.

Welchen Nutzen bringt interkommunale Zusammenarbeit und wie kann sie weiterentwickelt werden?

Ausgangslage:

Ein großes deutsches Regionalbusunternehmen verkörpert seit Jahrzehnten die Kooperation. Es hat intern bereits Vieles optimiert. Geschäftsführung und Aufsichtsrat fragen sich nun, wo noch Potenzial besteht, welchen Wertbeitrag das Unternehmen liefert und wie zukünftige Entwicklungschancen aussehen.

Vorgehen:

Wir bewerten die zentralen Servicefunktionen des Unternehmens anhand ausgewählter Produktivitätskennzahlen und im Quervergleich mit anderen Unternehmen. Ferner beleuchten wir die qualitativen und quantitativen Synergien, die das Unternehmen aufgrund seiner Struktur und Prozesse erzielt. Darauf aufbauend weisen wir auf Handlungsbedarf (z. B. Sicherung Know-how bei altersbedingter Fluktuation, Umgang mit veränderter Nachfrage) hin und bewerten Entwicklungsmöglichkeiten für das Unternehmen, damit es sich für die zukünftigen Herausforderungen im Mobilitätsmarkt rüsten kann.

Ergebnis:

Wir erstellen eine ausführliche Foliendokumentation und präsentieren die wesentlichen Ergebnisse im Aufsichtsrat des Unternehmens. Das Gutachten nutzt der Eigentümer als Entscheidungsgrundlage bezüglich seiner zukünftigen wirtschaftlichen Zielvorgaben an das Unternehmen sowie der gesellschaftsrechtlichen Struktur des Unternehmens.

Wie viel ÖPNV kann sich eine Kommune (noch) leisten?

Ausgangslage:

Aufgrund gesunkener Gewerbesteuereinnahmen in einer Kommune, die sich in der Haushaltssicherung befindet, ist zu prüfen, ob das ÖPNV-Defizit halbiert werden kann und welches ÖPNV-Angebot dann noch möglich sein wird.

Vorgehen:

Zunächst bestimmen wir anhand von Benchmarks das Optimierungspotenzial in der Aufbau- und Ablauforganisation des städtischen ÖPNV-Unternehmens. Dieses reicht jedoch nicht aus, um das Defizitziel der Stadt zu erreichen. Daher stellt sich die grundsätzliche Frage, welches ÖPNV-Angebot bei Umsetzung des Defizitziels überhaupt noch angeboten werden kann.

Um dies abzuschätzen, simulieren wir für verschiedene Szenarien, bei denen Angebotsreduzierungen an bestimmten Wochentagen und Tageszeiten unterstellt werden, die jeweiligen Auswirkungen auf Kosten, Erlöse, Zuschüsse Dritter wie auch das Ergebnis der Stadtwerke. Ferner zeigen wir die Konsequenzen für die Klimaschutzziele der Stadt und die Stadtentwicklung auf.

Neben der Begutachtung begleiten wir die Stadtverwaltung bei der politischen Kommunikation der gewonnenen Erkenntnisse.

Ergebnis:

Der Aufgabenträger schließt mangels nennenswerter wirtschaftlicher Effekte eine Angebotsreduzierung für die nächsten Jahre aus. Eigentümer und Geschäftsführung des Unternehmens beschließen ein umfassendes innerbetriebliches Restrukturierungsprogramm, das in den nächsten Jahren umzusetzen ist.

Die Erkenntnisse unseres Projekts fließen ferner in die Ausgestaltung der Direktvergabe an das eigene Verkehrsunternehmen ein.

Ist die Straßenbahn noch finanzierbar? Ist eine Umstellung auf Busbetrieb zielführend?

Ausgangslage:

Der öffentliche Haushalt weist ein Defizit aus. So stellt sich die Verwaltung und Politik einer deutschen Großstadt die Frage, ob sie durch Umstellung der Straßenbahnlinien auf Busbetrieb wirtschaftlich günstiger fährt und welche Auswirkungen eine solche Änderung auf die ökologischen und stadtplanerischen Ziele der Kommune hat.

Vorgehen:

Wir führen eine ganzheitliche Analyse der Auswirkungen durch, die eine Umstellung nach sich zöge, und gehen dabei u.a. folgenden Fragen nach:

  • Wie wäre der Personalbestand anzupassen?
  • Wie veränderten sich die Betriebskosten?
  • Wann wäre der optimale Zeitpunkt einer Umstellung?
  • Welche Kosten entstünden durch eine Systemumstellung? Speziell: In welcher Höhe wären Fördermittel zurückzuzahlen?
  • Was sind die Ursachen für den heutigen niedrigen Kostendeckungsgrad der Straßenbahn?
  • In welchem Umfang veränderten sich Emissionen in der Stadt?

Zur Beantwortung dieser Fragen betrachten wir unterschiedliche Szenarien und bringen unser umfassendes Verständnis unterschiedlicher Mobilitätssysteme ein.

Unsere Ergebnisse präsentieren und diskutieren wir in mehreren Gremien der Stadtverwaltung und Kommunalpolitik.

Ergebnis:

Langfristig würde eine Umstellung der bestehenden Tram- auf Buslinien zu einer Einsparung von mehreren Millionen Euro pro Jahr führen. Wobei dies auch an der heutigen Arbeitsteilung der beiden Verkehrsträger liegt, bei der keiner der beiden seine Stärken ausspielen kann. Die Politik beschließt die Umstellung auf einzelnen Linien.

Gemeinsame Strukturen zur Kooperation von drei kommunalen Verkehrsunternehmen

Ausgangslage:

Drei benachbarte, kommunale Verkehrsbetriebe wollen enger zusammenarbeiten und dafür ein gemeinsames Tochterunternehmen gründen. Die Unternehmensleitungen möchten unser Know-how bei der Gestaltung von Kooperationen nutzen und beauftragen uns mit der Begleitung des Integrationsprozesses.

Vorgehen:

Vor der Gründung des Tochterunternehmens gilt es, u.a. diese Fragen zu beantworten:

  • Wer übernimmt welche Aufgaben?
  • Wie werden Ressourcen zur Verfügung gestellt?
  • Wie werden Leistungen untereinander verrechnet?
  • Wie sehen die neuen gemeinsamen Overhead-Strukturen aus?

Dabei zeigte sich, dass jedes der Unternehmen gleiche Aufgaben bislang völlig unterschiedlich handhabte: in eigener Regie, als in bestehende Verwaltungsstrukturen Eingebundener oder per Agieren ohne eigenen Overhead. Die Herausforderung der Integration besteht deshalb darin, die unterschiedlichen Ansätze transparent zusammenzuführen und dabei alle Beteiligten mit auf den neuen Weg zu nehmen.

Ergebnis:

Unsere Ausarbeitungen bilden die Grundlage für die Ausgestaltung der Tochtergesellschaft sowie ihrer Beziehungen zu den Muttergesellschaften.

Strategiepapier zur Finanzierung von Straßenbahnfahrzeugen

Ausgangslage:

Ein Teil der Straßenbahnflotte eines großen kommunalen Verkehrsunternehmens ist in die Jahre gekommen. Gleichzeitig steigen die Fahrgastzahlen stetig an. Dies erfordert Investitionen im dreistelligen Millionenbereich in die Straßenbahnflotte und die Gebäudeinfrastruktur. Allerdings fehlen dem Unternehmen dafür die finanziellen Eigenmittel. Es gilt daher, eine Zusage für öffentliche Fördermittel zu erhalten.

Vorgehen:

Gemeinsam mit dem Unternehmen erstellen wir eine Kommunikationsstrategie mit Adressaten und Botschaften. Dann bereiten wir die Fakten zum Investitionsbedarf im Unternehmen auf und bewerten verschiedene Investitionsvarianten, die sich nach Höhe und Zeitraum der Investitionen unterscheiden. Anhand von Beispielen skizzieren wir, wie andere Kommunen mit vergleichbaren Herausforderungen umgegangen sind. Ferner zeigen wir weitere innerbetriebliche Optimierungsmöglichkeiten auf, über die ein Teil der Investitionen finanziert werden kann.

Wir erläutern die Ergebnisse der städtischen Verwaltungsspitze. Im Rahmen eines eintägigen Workshops präsentieren und diskutieren wir die Ergebnisse mit dem gesamten Aufsichtsrat des Unternehmens.

Ergebnis:

Das Unternehmen nutzt das Strategiepapier in der weiteren politischen Kommunikation und erhält Förderzusagen von Kommune und Land.

Abschätzung von Synergiepotenzialen im Busverkehr

Ausgangslage:

Drei Busunternehmen, die Stadt- und Regionalverkehrsunternehmen erbringen, überlegen, enger zusammenzuarbeiten.

Vorgehen:

Auf Basis eines Quervergleichs der drei Partnerunternehmen zeigen wir zunächst das individuelle Optimierungspotenzial auf. Darauf aufbauend entwickeln wir entlang der gesamten Wertschöpfungskette Vorschläge und bewerten diese hinsichtlich Umsetzbarkeit und Synergieeffekten. Wir diskutieren unsere Ausarbeitungen mit den Unternehmensleitungen der Unternehmen.

Ergebnis:

Das Projekt ist noch nicht abgeschlossen.

Prüfung einer Re-Kommunalisierung eines Regionalbusunternehmens

Ausgangslage:

Ein Landkreis A ist Alleineigentümer eines Busunternehmens sowie Mitgesellschafter an einem teilprivatisierten Busunternehmen. Das teilprivatisierte Verkehrsunternehmen erbringt ÖPNV-Leistungen in mehreren benachbarten Gebietskörperschaften B/C/D, die teilweise keinen verkehrlichen Bezug zum Gebiet des kommunalen Eigentümers haben. Die Konzessionen und die Verkehrsverträge beider Unternehmen laufen in den nächsten Jahren aus. Die Nachbarkreise planen wettbewerbliche Vergaben der ÖPNV-Leistungen in ihrem Kreisgebiet, wohingegen Kreis A eine Direktvergabe an EIN Verkehrsunternehmen anstrebt.

Welche Möglichkeiten gibt es bei dem gegebenen Rahmen, die Absicht des Kreises A umzusetzen, und wie sind diese zu bewerten?

Vorgehen:

Zunächst klären wir die relevanten verkehrlichen, ökonomischen und politischen Ziele des Landkreises. Dann entwickeln wir verschiedene Modelloptionen, mit denen der Landkreis seine Absicht erreichen könnte, und bewerten diese mit Hilfe der Ziele des Landkreises. Anschließend präsentieren und diskutieren wir unsere Überlegungen mit der Verwaltung des Landkreises. Dabei sind auch die benachbarten Gebietskörperschaften eingebunden, um von Anfang an die Umsetzbarkeit der einzelnen Optionen realistisch einschätzen zu können.

Ergebnis:

Unser Konzept fassen wir in einer Foliendokumentation sowie in einem kurzen, verständlich formulierten Strategiepapier zusammen. Beide Arbeiten werden Grundlage für das weitere Vorgehen der Verwaltung und für den politischen Entscheidungsprozess.

Strategieentwicklung für ein SPNV-Unternehmen

Ausgangslage:

Wo liegen im SPNV in den kommenden Jahren die größten Chancen und Risiken? Ist das Unternehmen hierfür optimal aufgestellt? Sind einzelne Geschäftsfelder noch zeitgemäß? Diese Fragen stellte sich ein SPNV-Unternehmen, das auch außerhalb des SPNV aktiv ist.

Vorgehen:

Daraufhin erstellen wir eine fundierte Analyse des SPNV-Marktes, leiten daraus das unternehmensspezifische Potenzial für die kommenden Jahre ab und beziffern die dafür erforderlichen Ressourcen. Für die übrigen Geschäftsfelder bewerten wir die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken. Darauf aufbauend geben wir für alle Geschäftsfelder klare strategische Empfehlungen ab – vom Ausbau bis hin zur Schließung eines Feldes.

Ergebnis:

Nachdem Geschäftsführung und Aufsichtsrat unserer Empfehlung gefolgt sind, wird das Unternehmen entsprechend neu ausgerichtet.